The Hospitable City

Over the course of the next 6 months we will commission thought leadership pieces and artistic interventions to explore the concept of “Openness” as it relates to all aspects of City development – from personal to political, infrastructure to innovation.

In this first commission renowned thinker on creativity, collaboration and innovation (and author of WeThink), Charles Leadbeater provides an overview of “openness as a methodology for achieving positive change’ – seen particularly through the lens of a small city such as Guimarães.
Our intention is to catalyse discussion and dialogue around the concept of the Open City so we would welcome your comments or responses:

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The Hospitable City by Charles Leadbeater

Guimarães, Open City Project

May 2012

We are at our best and perhaps at our worst in cities.

Cities are where creativity and culture flourish. They are home to many of our proudest achievements – great libraries and hospitals, schools and parks, art and culture. Cities are synonymous with civilisation, civic governance and progress. The diversity, bustle and trade of civic life makes cities dynamic, surprising and exciting.

But cities are arguably where we are also at our worst. It is in cities that our biggest challenges are to be faced – inequality, poverty, crime, violence, environmental degradation, exploitation, corruption. These all thrive in cities as much as learning and culture. In many modern cities the good and the bad live alongside one another, as neighbours. Cities encourage mass innovation as people learn new habits from one another, observing what their fellow citizens are doing. Everything propagates faster in cities: fashion, ideas, disease.

Partly as a result cities are delicately poised. A city that is genuinely alive is never static, it must always be plotting to escape the planners. Most cities are poised between rapid growth – which stretches the social fabric, pumps up property prices and threatens to overrun older infrastructures for transport and business – and a cycle of decline in which people, businesses and jobs leave, setting off a downward spiral of economic and social disinvestment which is difficult to arrest. Keeping a city on an even keel is virtually impossible without both these cycles of growth and decline being at work at the same time. Cities need creativity both when they are “going up” to drive and cope with growth, and when they are going down, to arrest and reverse decline. Cities can do both, as New York has shown over the past three decades. But it requires determination, inventiveness and resilience for a city to navigate its way out of a spiral decline. Most of all perhaps it requires a city to be open in the right way to draw in ideas from the outside and to draw out from within itself new sources of energy. Put it another way: one reason by cities decline is that their leaders – civic, business, social, artistic – become closed and inward looking. The less interested in the outside world they become, the less interesting the city becomes. The less they have to offer to outsiders as places of interest, the fewer new investments and arrivals they attract.

The challenge for a city such as Guimarães, which seeks a creative response to the decline of traditional industries, and the challenge to its identity that comes from that, is to navigate its way through these dilemmas. Guimarães is not alone. A host of cities around the world are struggling to come to terms with the loss of their industrial identities: for an extreme case look at Detroit’s collapse from within. Many of these former industrial cities – a good example is Providence Rhode Island – are like Guimarães: they are of modest size. They are not disconnected from the international flows of trade and ideas but nor are they central to them. They have proud legacies and historic assets, which are great strengths. But they also struggle to find a way to bring the whole city into the future.

At the heart of that challenge is how the city will connect two different approaches to creativity in city life. Guimarães should be open about what its future could be and so what kind of creativity it needs.

The first approach is that creativity is wrapped up with culture and the arts, knowledge and learning. Cities have always been centres of learning, the first home to libraries and universities, museums and galleries, art and sculpture, music and writing. Cities provide some of the key ingredients for cultural creativity: diversity, density and proximity. Large cities have the economies of scale – the audience – to sustain theatres, concert halls, galleries.

This story of the city as a place of culture and learning took on a new life in the last decade with Richard Florida’s[1] account of the role of the “creative class” in city renewal. Florida’s argument was that the presence of a thriving “creative class” – artists, designers, media folk – was the best signal to other knowledge workers that a city was vibrant, open and tolerant. A city with a thriving creative and cultural sector would then attract other high-end knowledge jobs and set off a spiral of economic and social growth. The road to economic salvation for a city lay through the cultural quarter of galleries, clubs, restaurants and studios. Cities are increasingly managing how they make people feel. Generating a “buzz” about a city is one of the main aims of city leaders.

This is az powerful but narrow account of what it means for a city to be creative: creativity is confined to a narrow group, that works in particular areas of the city, and their creativity is mainly applied to a narrow range of cultural and knowledge intensive business fields. Yet this core creative class can have a huge multiplier effect on the atmosphere and so the economics of the city. Culture projects a city’s reputation internationally. It helps to bring in ideas and talent from the outside to add to the mix already available in a city. Through its role as European Capital of Culture 2012 Guimarães[2] has an outstanding opportunity to take forward such an approach.

The recipe for the “narrow” approach to the creative city are well known: investment in cultural institutions; renewal of the city’s historic core; Bohemian cultural quarters, as the basis for the wider economic regeneration of a city that will bring investment in new retail and leisure facilities, apartments and knowledge worker jobs, restaurants and clubs. The modern city is where we go to have experiences not to make goods.

Guimarães already has an impressive, growing collection of new cultural institutions: the Centro Cultural Vila Flor, the Centre for Art and Architectural Affairs (CAAA), the Design Institute. The many large former industrial buildings in the city core offer huge opportunities for new cultural, leisure and retail activities, in a city that feels intimate and uncontrived. Yet cities that pursue this strategy face enormous challenges, particularly to connect the suburbs to the city core and to connect people outside the “creative class” to the jobs that it helps to create in the service economy.

That is why cities that aspire to be truly creative, need to combine cultural creativity with a broader agenda for social creativity. Truly creative cities are as creative about transport, housing, energy and waste as they are about culture and the arts.

The density and scale of cities pose significant innovation challenges, to create mass forms of housing, transport, health, utilities, waste disposal, education. That is why cities created shared institutions – libraries, fire services, maps, parks, postal systems. Cities require continual social and political creativity to address the problems that they throw up as they grow, mutate and decline.

Those challenges are only going to become more intense with migration into growing cities and away from declining ones; the very different demands of an ageing population and young singles in the same city; changing patterns of employment and family life; the need to shift to more environmentally sustainable forms of energy and transport; the extremes in inequality that are increasingly a part of city life in the developed and developing world.

These social challenges have traditionally been tasks for specialists – planners, architects and engineers – to re-imagine the city from on high. Most famously this gave rise to the modernist vision of the city as a machine, a lattice work of roads, factories and high rise apartment blocs. The failure of many of these schemes for planned problem solving in cities means there is a growing emphasis in many cities on more bottom up solutions, that require more distributed, social creativity, which often involves a combination of top down investment in new infrastructures – for example for energy, transport or waste– combined with changes in mass behaviour – using electricity, mass transit, household recycling. Creative cities are too large, open and unruly to be regulated in detail, top down by an all-seeing state or experts. They have to encourage collective, voluntary, self-control. A city that could be planned from the centre would also be dead. There are plenty of examples of cities around the world which are busy and rich in infrastructure and yet dead, socially and creatively, precisely because they allow little or no room for people to come together in unprogrammed ways. Successful cities allow a lot of room for adaptive mutation, encouraging their citizens to invest their ideas in the spaces they inhabit. A prime example is the way the city of Portland, Oregon, which allowed neighbourhoods to create their own street furniture at intersections, a project that kick started a tradition of local innovation in public space. Portland has just published a new city plan, developed through consultation with a vast range of local citizens.

The recipes for generating this “broader” social creativity in cities are far less clear cut than to seek urban renewal through cultural investment. They do not win prizes and attract big architects. Yet in the long run they might be as important to what makes a city creative and liveable.

Though these approaches to make a city creative are different, they should be complementary and overlapping. Both approaches depend on a city being open to attracting outsiders to it, to challenge convention, bring new ideas and invest new energy.

One constant in Peter Hall’s magisterial survey of Cities and Civilisation[3] is the critical role that outsiders – often immigrants – play in challenging orthodoxy, bringing new ideas, making new connections and providing new recipes for food, culture and social problem solving in cities. Successful cities have to be connected to international flows of people, resources and ideas. Arts and culture are one way to attract these people to a city. The challenge then is whether a city is really open to integrating new people and ideas, taking them to heart. This means more than having good transport connections. It means making the city feel welcoming.

As John McKnight and Peter Brock put it in The Abundant Community[4], their impassioned argument for grassroots community development in cities, successful communities must build on their own capabilities, rather than focussing on deficits; they must be associational, allowing people many ways to come together; most important in this context, cities must be hospitable, they must really welcome outsiders. If hospitality were to be Guimarães’ leading value it would mean welcoming people, making them feel at home, in a space where they could be themselves. Hospitality is overwhelming when it means forcing upon people gifts they do not want. Hospitality is uplifting when it is attentive, thoughtful and gives people space to be themselves with other people, to draw them out. A good host allows his guest to make a contribution, to feel at home.

Buildings are almost entirely irrelevant to this process. What really matters is the make up of a city’s social networks and how open they are to new people and ideas. A city can be open in the sense that it is easy to get to, has attractive places to stay and eat, interesting exhibitions and entertainments to see, and yet still remain closed and separate culturally and socially.

The diverging stories of Allenstown, Pennsylvania and Youngstown[5] , Ohio, both steel towns that went into steep decline in the 1980s shows that the social structure of cities, how power is shared and connected, matters hugely to how cities respond to shocks and challenges. Or to put it another way their stories show how important hospitality is to successful cities.

Youngstown’s inward looking, tightly knit and conservative social networks converged around the old business establishment which gathered at its traditional country club, The Garden Club. Youngstown was strong in the wrong kind of social capital: everyone who was anyone knew one another. When recession hit the old guard gathered round one another, protecting their position but failing to offer leadership to the city as a whole. As a result Youngstown found it difficult to mobilise new ideas and resources to respond to the savage contraction in traditional manufacturing. The Garden Club for all its prestige could not save Youngstown. The Garden Club was inhospitable.

In contrast Allenstown has many more diverse social and business networks. They were loosely coupled and came together around a shared civic agenda for renewal. The most important social institution in Allenstown was the boy scouts, which cut across the city both geographically and in terms of class. Parents who knew one another because their children were in the boys scouts were more likely to collaborate when they bumped into one another at meetings. Only the elite could get into The Garden Club. The Boy Scouts were open to all parents, from all backgrounds. The Boy Scouts were hospitable and so was Allenstown.

Allenstown’s social networks were more outward looking and welcoming to outsiders than those in Youngstown. As a result Allenstown attracted new businesses and talent, which brought with it new ideas, connections and capital. New companies did arrive in Youngstown as well but were kept very much at arms length, separate from the business establishment. In Allenstown by contrast new companies were welcomed and quickly integrated into existing business networks: Allenstown was not just formally open, it was hospitable.

Institutions played an important role in the renewal of Allenstown, particularly the local university, Lee High, which orchestrated the Lee High Valley partnership to articulate a clear, shared agenda for economic renewal which local organisations – the council, business, trade unions, churches, civic groups, signed up to. Allenstown was open to all sectors of the city playing a role in renewal and that philosophy carried over into its approach to the outside world.

Two decades later Allenstown is still growing. In Youngstown the city’s civic leaders became inward looking and sectarian. They started fighting among themselves. They were closed to new people and ideas. As a result Youngstown succumbed to a spiral of decline which it is still struggling to escape.

The differences in the experiences of the two cities did not stem from the buildings they had but the character of their social networks of business and civic leads and critically, how they attracted outsiders with ideas and capital. Youngstown has a densely connected network of business and civic leaders who were closed to outsiders and inward looking. This group eventually fell out and collapsed in on itself. The poorest parts of the town became a haven for organised crime.

Allenstown’s civic leaders were a much more diverse group from the outset, stretching across class, political and religious divides. This diverse group managed to create a shared agenda for growth. Crucially they welcomed new arrivals, especially entrepreneurial people, who were quickly integrated into established networks.

Allenstown was hospitable; Youngstown was unfriendly. Allenstown succeeded; Youngstown collapsed.

Creative cities need to provide many places where people can join these creative conversations – in council debating chambers, university seminars, coffee shops, community groups and squares. Successful cities – Portland Oregon, Curitiba in Brazil, Barcelona in Catalonia – have many, distributed spaces for civic creativity.

Civic creativity is spurred by a sense of pride, belonging and attachment to a city. They are hospitable places where association is easy. Outsiders cannot just walk in with solutions ready made. They have to be sensitive to context, their ideas pulled and adapted by insiders. It requires clever ways to combine, connect and blend ideas, from outside and inside. Intelligent and thoughtful outsiders have to provide their ideas in ways that are most useful to a city. Most creativity is highly dialogic, it involves batting ideas back and forth. It cannot be delivered in the way that DHL delivers a parcel. Being hospitable is not the same as allowing experts to waltz into a city with ready made solutions. A successful city must be open, inquisitive, curious, keen to learn but with a sense of confidence in its own identity, history and purpose. Being open will not make a city creative if that just means picking and mixing ideas and policies from other cities. People who are hospitable are proud of their home, they want to welcome people to it.

If being open and hospitable were the guiding values for a city to approach its future, there are four questions it needs to ask itself.

First, who is the city open and hospitable to or with? Is the city selectively open or open to all?

Second, how is hospitality made apparent and real? Is it just a question of people able to visit, attracted by the culture on offer? Being open is a way to attract new collaborators but then what matters is how people collaborate once they come into contact. There is a different between being open and being welcoming. The latter is the real challenge.

Third, what does the city want to open up: public space; knowledge; the way the local council works; the future use of buildings?

Fourth, why would being open and hospitable make the city attractive to people with talent and energy who will propel it forward? What opportunities would people see in the city that they would not see elsewhere? It is a delicate balance. A successful city needs a confident sense of itself: where it comes from what its values are. Yet it also needs to be open to the idea – the necessity – that its story is unfinished, that people could take in new, unforeseen directions. Real hospitality is not just welcoming people in on the first night but liking that they come back and stay, fitting into the city, making their own contribution and making the place their own.

Cities are cradles for innovation because they are where knowledge, culture and self-governance come together. That is how the narrow and the broad circuits of creativity connect so that creativity in culture can feed social and public innovation. Cities are experiments in how to live together creatively. To be successful cities need to show that they are open to that question – how should we live together, with one another – and to people who want to devise new answers to it. Plenty of cities around the world want to be, smart, connected, creative.

Guimarães’ opportunity is to be different: to be not just the open city but the hospitable city.

[1] Richard Florida, The Rise of the Creative Class, updated and revised edition, Basic Books, 2012.
[2] http://www.guimaraes2012.pt/
[3] Peter Hall, Cities in Civilisation, Pantheon Books, 1998
[4] John McKnight and Peter Brock, The Abundant Community:Awakening the Power of Families and Neighborhoods, Berrett-Koehler, 2012
[5] Sean Safford, Why the Garden Club couldn’t save Youngstown. Civic infrastructure and mobilization in economic crises, March 2004
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A Cidade Hospitaleira

Ao longo dos próximos 6 meses, iremos comissariar artigos sobre pensamento de liderança e intervenções artísticas para explorar o conceito de “abertura” como este se relaciona com todos os aspetos do desenvolvimento da cidade – desde o pessoal à política, da infraestrutura à inovação.

Nesta primeira comissão o pensador de renome em criatividade, colaboração e inovação (e autor de WeThink), Charles Leadbeater proporciona uma visão geral de “abertura como uma metodologia para alcançar uma mudança positiva” – visto particularmente através da lente de uma cidade pequena como Guimarães.
A nossa intenção é catalisar a discussão e o diálogo em torno do conceito de Cidade Aberta deste modo gostaríamos de receber os vossos comentários ou respostas:

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A cidade hospitaleira by Charles Leadbeater
Guimaraes, Open City Project
Maio 2012

Estamos no nosso melhor e talvez no nosso pior nas cidades.

As cidades são onde a criatividade e a cultura florescem. Elas são o lar de muitas das nossas orgulhosas realizações – grandiosas bibliotecas e hospitais, escolas e parques, arte e cultura. As cidades são sinónimo de civilização, governança cívica e progresso. A diversidade, a azáfama e o comércio da vida cívica fazem as cidades dinâmicas, surpreendentes e emocionantes.

Mas as cidades são, discutivelmente, onde estamos também no nosso pior. É nas cidades que enfrentamos os nossos maiores desafios – desigualdade, pobreza, crime, violência, degradação ambiental, exploração, corrupção. Todos estes prosperam nas cidades, tanto quanto o ensino e a cultura. Em muitas cidades modernas, o bom e o mau vivem lado a lado, como vizinhos. As cidades incentivam a inovação em massa à medida que as pessoas aprendem novos hábitos umas com as outras, observando o que seus concidadãos estão a fazer. Tudo se propaga mais rápido nas cidades: moda, ideias, doenças.

Em parte como resultado as cidades estão delicadamente em equilíbrio.
Uma cidade que seja genuinamente viva nunca está estática, deverá estar sempre a planear escapar aos planeadores. A maioria das cidades está equilibrada entre um rápido crescimento que alarga o tecido social, aumenta os preços dos imóveis e ameaçam oprimir velhas infraestruturas para o transporte e negócio – e um ciclo de declínio em que pessoas, empresas e empregos retiram-se, desencadeando uma espiral de declínio de desinvestimento económico e social que é difícil deter.
Manter uma cidade em balanço é virtualmente impossível sem que ambos os ciclos de crescimento e declínio funcionem em simultâneo.
As cidades precisam de criatividade tanto quando estão “a crescer” para conduzir e lidar com o crescimento, e quando estão a decair, para deter e inverter o declínio. As cidades podem exercer ambos, como New York demonstrou ao longo das últimas três décadas. Mas isso requer determinação, inventividade e resiliência para uma cidade navegar a sua saída da espiral de declínio. Acima de tudo, talvez, é necessário que a cidade seja aberta da maneira certa para atrair ideias do exterior e extrair de dentro de si novas fontes de energia.Dito de outra forma: um dos motivos pelo declínio das cidades é que os seus líderes – cívico, empresarial, social, artístico – tornam-se fechados e introspetivos. Quanto menos eles se interessarem pelo mundo exterior, menos interessante a cidade será. Quanto menos eles têm para oferecer a visitantes como locais de interesse, menos investimentos novos e visitas atraem.

O desafio para uma cidade como Guimarães, que procura uma resposta criativa para o declínio das indústrias tradicionais, e o desafio para a sua identidade que provem disso, é navegar através destes dilemas. Guimarães não está sozinho. Uma série de cidades pelo mundo estão a lutar para chegar a termos com a perda das suas identidades industriais: para um exemplo extremo olhemos para o colapso de Detroit a partir de dentro. Muitas destas antigas cidades industriais – um bom exemplo é a Providence Rhode Island– são como Guimarães: de tamanho modesto. Não estão desconectados dos fluxos internacionais de comércio e ideias, mas não são centrais para os mesmos. Eles têm orgulhosos legados e bens históricos, que são pontos fortes. Mas também se debatem para encontrar uma maneira de trazer a cidade inteira para o futuro.

No âmago desse desafio está como a cidade irá ligar duas abordagens diferentes de criatividade na vida citadina. Guimarães deverá estar aberto em relação ao que o futuro poderá ser e assim a que tipo de criatividade necessita.

A primeira abordagem é que a criatividade está envolvida com a cultura e as artes, conhecimento e aprendizagem. As cidades sempre foram centros de aprendizagem, o primeiro lar para bibliotecas e universidades, museus e galerias, arte e escultura, música e escrita. As cidades fornecem alguns dos ingredientes essenciais para a criatividade cultural: diversidade, densidade e proximidade. Cidades grandes têm economias de escala – o público – para apoiar teatros, salas de concertos, galerias.

Esta história da cidade como um lugar de cultura e aprendizagem assumiu uma nova vida na última década com o relato de Richard Florida [1] sobre o papel da “classe criativa” na renovação da cidade. O argumento de Florida era que a presença de uma próspera “classe criativa” – artistas, designers, imprensa popular – era o melhor sinal para outros profissionais do conhecimento que a cidade era vibrante, aberta e tolerante. Uma cidade com um próspero setor criativo e cultural, iria então, atrair outros empregos intelectuais de alta qualidade e desencadear uma espiral de crescimento económico e social. O caminho para a salvação económica de uma cidade estende-se através dos arredores culturais de galerias, clubes, restaurantes e estúdios. As cidades estão cada vez mais a gerir como as pessoas se sentem. Gerar um “buzz” sobre uma cidade é um dos principais objetivos dos seus líderes.

Este é um poderoso mas reduzido relato do que significa para uma cidade ser criativa: a criatividade é limitada a um grupo restrito, que trabalha em áreas específicas da cidade, e a sua criatividade é aplicada principalmente a uma reduzida extensão cultural e áreas de negócios intensivos em conhecimento. No entanto, esta classe criativa central pode ter um enorme efeito multiplicador no ambiente e deste modo na economia da cidade.
A cultura projeta a reputação de uma cidade internacionalmente. Ela ajuda a trazer ideias e talentos externos para adicionar à mistura já disponível na cidade. Através do seu papel como Capital Europeia da Cultura em 2012 Guimarães [2] tem uma excelente oportunidade para levar adiante tal abordagem.

A receita de abordagem “reduzida” para a cidade criativa é bem conhecida: investimento em instituições culturais; renovação do centro histórico da cidade; Bairros boémios culturais, como base para a maior recuperação económica de uma cidade que trará investimento em novas lojas e espaços de lazer, apartamentos e empregos na área do conhecimento, restaurantes e clubes. A cidade moderna é onde vamos ter experiências não para produzir bens.

Guimarães já tem uma impressionante crescente coleção de novas instituições culturais: o centro Cultural Vila Flor, o Centro para os Assuntos da Arte e Arquitectura (CAAA), o Instituto de Design. Os muitos e grandes antigos edifícios industriais no núcleo da cidade oferecem enormes oportunidades para novas atividades culturais, de lazer e de retalho, numa cidade que se sente íntima e sincera. No entanto, cidades que procuram esta estratégia enfrentam enormes desafios, particularmente em ligar os subúrbios ao centro da cidade e em coligar pessoas exteriores à “classe criativa” para os empregos que estes ajudam a criar na economia de serviços.

É por isso que cidades que aspiram verdadeiramente ser criativas, precisam de combinar a criatividade cultural com uma agenda mais ampla para a criatividade social. Cidades verdadeiramente criativas são tão criativas sobre o transporte, habitação, energia, resíduos como são sobre a cultura e as artes.

A densidade e escala das cidades representam desafios significativos de inovação, para criar habitações, transportes, saúde, serviços públicos, saneamento básico, educação em quantidades massiva. É por isso que as cidades criaram instituições comuns – bibliotecas, serviços de incêndio, mapas, parques, sistemas postais. As cidades requerem criatividade social e política contínua para abordar os problemas que surgem à medida que crescem, se modificam e declinam.

Esses desafios irão apenas tornar se mais intensos com a migração para as cidades em crescimento e longe daquelas em declínio; as exigências muito diferentes de uma população em envelhecimento e dos jovens solteiros na mesma cidade; mudança nos padrões de emprego e vida familiar; a necessidade de mudar para mais formas ambientalmente sustentáveis de energia e transportes; os extremos em desigualdade que são cada vez mais uma parte da vida citadina no mundo desenvolvido e em desenvolvimento.

Estes desafios sociais têm sido tradicionalmente tarefas para especialistas – planeadores urbanos, arquitetos e engenheiros – para re-imaginar a cidade de cima. Famosamente isto deu origem à visão moderna da cidade como uma máquina, uma gelosia de estradas, fábricas e blocos de apartamentos altos. O fracasso de muitos destes esquemas, para planeamento de resolução de problema, nas cidades significa que há uma ênfase crescente em muitas cidades em mais soluções de baixo para cima, que requerem mais distribuição da criatividade social, que frequentemente envolve uma combinação de investimento de cima para baixo em novas infraestruturas – por exemplo, para o transporte, energia, ou resíduos – juntamente com mudanças de comportamento de massa – usando a eletricidade, transporte em massa, a reciclagem doméstica. As cidades criativas são demasiado grandes, abertas e rebeldes para serem reguladas em detalhe, de cima a baixo por um estado ou peritos. Eles têm que incentivar o autocontrolo coletivo e voluntário. Uma cidade que pudesse ser planeada a partir do centro estaria também ela morta. Existem abundantes exemplos de cidades no mundo que são movimentadas e ricas em infraestruturas e ainda assim mortas, social e criativamente, precisamente porque elas concedem pouco ou nenhum espaço para que as pessoas se reúnam de forma não programada. Cidades bem-sucedidas permitem muito espaço para mutação adaptativa, incentivando os seus cidadãos a investir as suas ideias nos espaços em que habitam. Um bom exemplo é a forma como a cidade de Portland, Oregon, permitiu que os bairros criassem o seu próprio mobiliário urbano nos cruzamentos, um projeto que começou uma tradição de inovação local no espaço público. Portland acabou de publicar um novo plano da cidade, desenvolvido através da consulta de uma vasta extensão de cidadãos locais.As receitas para gerar essa criatividade social “alargada” nas cidades são muito menos claras do que a procura da renovação urbana através do investimento cultural. Eles não ganham prémios e atraem grandes arquitetos. No entanto, a longo prazo, eles poderão ser tão importante para o que faz uma cidade criativa e habitável.

Embora essas abordagens para fazer uma cidade criativa sejam diferentes, estas devem ser complementares e sobrepostas. Ambas abordagens dependem da abertura da cidade para atrair pessoas, para desafiar o convencional, trazer novas ideias e investir nova energia.

Uma constante na magistral pesquisa das Cidades e Civilização de Peter Hall [3]  é o papel crucial que as pessoas externas tiveram muitas vezes imigrantes – desafiando a ortodoxia, trazendo novas ideias, fazendo novas ligações e proporcionando novas receitas para comida, resolvendo problemas sociais e culturais em cidades. Cidades de sucesso têm de estar ligadas aos fluxos internacionais de pessoas, recursos e ideias. Artes e cultura são uma forma de atrair essas pessoas para uma cidade. O desafio é, então, se a cidade é realmente aberta à integração de novas pessoas e ideias, levando-as a sério. Isso significa mais do que ter boas ligações de transportes. Isso significa tornar a cidade acolhedora.

Como John McKnight e Peter Brock colocam no The abundant Community [4] (Comunidade abundante), no seu argumento sobre a base para o desenvolvimento da comunidade em cidades, comunidades bem-sucedidas devem aproveitar os seu próprios recursos, em vez de se concentrarem nas lacunas; elas devem ser associativas possibilitando que as pessoas se reúnam de muitas maneiras; mais importante neste contexto, as cidades devem ser hospitaleiras, elas devem realmente acolher os visitantes. Se a hospitalidade fosse a qualidade principal de Guimarães, isso significaria um povo acolhedor, fazendo com que se sintam em casa, num espaço onde possam ser eles mesmos. A hospitalidade é esmagadora quando isso significa forçar oportunidades a pessoas que não os querem. A hospitalidade é edificante quando é atenta, cortês e dá às pessoas espaço para serem elas próprias com as outras pessoas, fazendo-as libertarem-se. Um bom anfitrião permite que o seu convidado faça uma contribuição, para que este se sinta em casa.

Os edifícios são quase inteiramente irrelevantes para este processo. O que realmente importa é o conteúdo das redes sociais de uma cidade e quão elas são abertas a novas pessoas e ideias. Uma cidade pode ser aberta no sentido de que é fácil de alcançar, tem lugares atraentes para ficar e comer, exposições interessantes e entretenimentos para ver, e ainda assim permanecer fechada e separada culturalmente e socialmente.

As histórias divergentes de Allenstown, Pensilvânia e Youngstown[5], Ohio, ambas as cidades de aço que entraram em rápido declínio na década de oitenta revelam que a estrutura social das cidades, como o poder é compartilhado e conectado, importa massivamente para como as cidades reagem a choques e desafios. Ou dito de outra forma as suas histórias revelam como a hospitalidade é importante para cidades de sucesso.

A introspeção de Youngstown, a restrita e conservadora rede social converge em torno do velho estabelecimento comercial que reúne no seu clube tradicional, o Garden Club. Youngstown era forte no tipo errado de capital social: todos os que eram alguém conheciam-se uns aos outros. Quando a recessão atingiu a velha guarda reuniam-se em torno uns dos outros, protegendo a sua posição, mas falhando em não oferecer uma liderança para a cidade como um todo. Como resultado Youngstown encontrou dificuldades para mobilizar novas ideias e recursos para responder à selvagem contração no fabrico tradicional. O Garden Club com todo o seu prestígio não podia salvar Youngstown. O Garden Club era inóspito.

Em contraste Allenstown tem redes sociais e empresariais muito mais diversas. Eles foram flexíveis e uniram-se em torno de uma agenda cívica comum para a renovação. A instituição social mais importante em Allenstown foram os escuteiros, que são uma amostra representativa de toda a cidade, tanto geograficamente como em termos de classe. Os pais que se conheciam porque os filhos estavam nos escuteiros eram mais propensos a colaborar quando havia discórdias em reuniões.
Apenas a elite podia entrar no clube Garden. Os escuteiros estavam abertos a todos os pais, de todas as origens. Os escuteiros eram hospitaleiros e toda a Allenstown também.

As redes sociais de Allenstown eram mais ligadas para o exterior e acolhedoras para pessoas externas do que aquelas em Youngstown.
Como resultado Allenstown atraiu novos negócios e talentos, que trouxe consigo novas ideias, ligações e capital. Novas empresas chegaram a Youngstown também, mas foram mantidas à distância, separadas das redes comerciais locais. Em Allenstown pelo contrário novas empresas foram bem recebidas e rapidamente integradas em redes de negócios existentes: Allenstown não era apenas formalmente aberta, era hospitaleira.

As instituições tiveram um papel importante na renovação de Allenstown, particularmente a universidade local, Lee High, que orquestrou a parceria Lee High Valley para articular e compartilhar uma agenda clara para a renovação económica na qual organizações locais – o concelho, empresas, sindicatos, igrejas, grupos cívicos, participavam. Allenstown estava aberta a todos os setores da cidade que desempenhavam um papel importante na renovação e essa filosofia foi exportada para o mundo exterior.

Duas décadas mais tarde Allenstown ainda está em crescimento. Em Youngstown os líderes locais da cidade tornaram-se introspetivos e sectarianos. Eles começaram a lutar entre si. Eles estavam fechados para novas pessoas e ideias. Como resultado Youngstown sucumbiu numa espiral de declínio de que ainda luta para escapar.

As diferenças em experiências das duas cidades não proveio dos edifícios que tinham, mas no caráter das suas redes sociais de negócios e líderes cívicos e crucialmente, como atraíram pessoas externas com ideias e capital.
Youngstown tem uma rede densamente conectada de líderes empresariais e cívicos que estavam fechados para visões de fora e de dentro. Este grupo, eventualmente, caiu e colapsou sobre si mesmo. As partes mais pobres da cidade tornaram-se num paraíso para o crime organizado.

Os dirigentes cívicos de Allenstown eram um grupo muito mais diversificado desde o início, que se estende através de classe social, política e religiosa. Este grupo diverso conseguiu criar uma agenda comum de crescimento. Crucialmente, acolhiam os recém-chegados, particularmente pessoas empreendedoras, que foram rapidamente integradas em redes já estabelecidas.

Allenstown era hospitaleira; Youngstown era hostil. Allenstown foi bem-sucedida; Youngstown desabou.

As cidades criativas precisam de proporcionar muitos lugares onde as pessoas possam participar nessas conversas criativas – em anfiteatros de debate do concelho, seminários universitários, cafés, grupos comunitários e praças. Cidades de sucesso – Portland Oregon, Curitiba, no Brasil, Barcelona, na Catalunha – tem muitos espaços distribuídos, para a criatividade cívica. A criatividade cívica é estimulada por um sentimento de orgulho, pertença e apego a uma cidade. Eles são lugares hospitaleiros, onde a associação é fácil. Pessoas externas não podem simplesmente chegar com soluções prontas. Eles têm de ser sensíveis ao contexto, as suas ideias serem puxadas e adaptadas por pessoas internas. Isso requer maneiras inteligentes de combinar, ligar e misturar ideias, de fora e de dentro. Pessoas externas inteligentes e atenciosas têm que conceder as suas ideias da forma mais útil para a cidade. A maioria da criatividade é altamente dialógica, envolve debater ideias para trás e para frente. Não podem ser entregues da forma que a DHL entrega um pacote. Ser hospitaleira não significa permitir que peritos entrem na cidade com soluções já prontas. Uma cidade bem-sucedida deve ser aberta, curiosa, interessada em aprender, mas com um senso de confiança na sua própria identidade, história e propósito. Ser aberto não fará uma cidade criativa, se isso só significar escolher e misturar as ideias e políticas de outras cidades. As pessoas que são hospitaleiras são orgulhosas da sua cidade, querem acolher pessoas nela.

Se ser aberta e hospitaleira forem os valores orientadores para uma cidade abordar o seu futuro, há quatro perguntas que ela necessita de fazer a si própria.

Primeiro, a quem e com quem é a cidade aberta e hospitaleira? É a cidade seletivamente aberta ou aberta a todos?

Segundo, como é feita a hospitalidade aparente e real? É apenas uma questão das pessoas serem capazes de a visitor, atraídos pela cultura em oferta? Estar aberto é uma forma de atrair novas colaborações, mas depois o que importa é como as pessoas colaboram, uma vez que entram em contacto. Há uma diferença entre ser aberto e ser acolhedor. O último é o verdadeiro desafio.

Em terceiro lugar, o que é que a cidade quer abrir: espaço público; o conhecimento; a forma como o concelho local funciona; o uso futuro dos edifícios?

Em quarto lugar, porque é que ser aberta e acolhedora fazem da cidade atraente para pessoas com talento e energia que a irão impulsionar para a frente? Quais as oportunidades que as pessoas irão ver na cidade que não veriam em outro lugar? É um equilíbrio delicado. Uma cidade bem-sucedida necessita de se sentir confiante de si mesmo: de onde vem e quais são seus valores. Ainda assim precisa estar aberta à ideia – a necessidade – de que a sua história está inacabada, que as pessoas podem tomar novas e imprevistas direções. A verdadeira hospitalidade não é apenas acolher as pessoas na primeira noite, mas gostar que elas voltem e fiquem, integrando-se na cidade, dando o seu próprio contributo e tornando o local um pouco mais seu.

As cidades são berços para a inovação, porque são onde a cultura, conhecimento e auto governo se reúnem. É assim que os estreitos e largos circuitos da criatividade se ligam para que a criatividade na cultura possa alimentar a inovação social e pública. As cidades são experiencias de como conviver criativamente. Para ser bem-sucedidas as cidades precisam de demonstrar que estão abertas a essa pergunta – Como devemos viver juntos, uns com os outros – e para pessoas que querem inventar novas respostas para isso. Muitas cidades em todo o mundo querem ser espertas, criativas, e estar ligadas.

A oportunidade de Guimarães tem é ser diferente: ser não apenas a cidade aberta, mas a cidade hospitaleira.

Charles Leadbeater é um escritor em inovação e criatividade. O seu livro: Inovação em massa não produção em massa, é publicado pela Profile. (veja www.charlesleadbeater.net)

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[1] Richard Florida, The Rise of the Creative Class, updated and revised edition, Basic Books, 2012.
[2] http://www.guimaraes2012.pt/
[3] Peter Hall, Cities in Civilisation, Pantheon Books, 1998
[4] John McKnight and Peter Brock, The Abundant Community:Awakening the Power of Families and Neighborhoods, Berrett-Koehler, 2012
[5] Sean Safford, Why the Garden Club couldn’t save Youngstown. Civic infrastructure and mobilization in economic crises, March 2004

 

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